汽修門店“員工管理十準(zhǔn)則”，99%的老板都沒做到
互聯(lián)網(wǎng) 俠名 修理廠管理 2016/1/4 1
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美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格有個(gè)雙因素理論：工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長(zhǎng)、成就等叫激勵(lì)因素。他認(rèn)為不同的人所追求的不同，因而對(duì)這兩種因素的需要也不同。 一、對(duì)不同表現(xiàn)的人 表現(xiàn)比較好的人：一要用他的長(zhǎng)處，使他能用自己的業(yè)績(jī)展示自我；二要用人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)彌補(bǔ)他的短處，保證他的長(zhǎng)處得以發(fā)揮。 表現(xiàn)一般的人：給其在他人面前表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，以求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵(lì)他們以實(shí)際行動(dòng)證明自己的能力。 表現(xiàn)較差的人：可以給他們略高于其能力的任務(wù)，使他們得到成功的體驗(yàn)，讓他們覺得自己不比別人差，從而建立起自信心。同時(shí)注意肯定他們的長(zhǎng)處，一點(diǎn)點(diǎn)地調(diào)動(dòng)他們的積極性。 二、對(duì)能力、經(jīng)驗(yàn)等狀況不同的人 對(duì)有能力、有經(jīng)驗(yàn)、善動(dòng)腦筋的人，可以采取以成果管理為主的方式，在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下，讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可適當(dāng)擴(kuò)大他們的自主權(quán)，給他們回旋的余地和發(fā)展的空間。 對(duì)能力較弱、經(jīng)驗(yàn)較少、點(diǎn)子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式，用規(guī)程、制度、紀(jì)律等控制他們的行為過程，或者用傳幫帶的方式使他們逐漸積累經(jīng)驗(yàn)、提高能力。 三、對(duì)不同類型的人 美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格有個(gè)雙因素理論。「他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長(zhǎng)、成就等叫激勵(lì)因素」。他認(rèn)為不同的人所追求的不同，因而對(duì)這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。我認(rèn)為他的這個(gè)理論有一定道理。按照他的理論劃分，由于追求激勵(lì)因素的人一般采取主動(dòng)的態(tài)度，所以我們稱他們?yōu)橹鲃?dòng)型的人；由于追求保健因素的人一般采取被動(dòng)的態(tài)度，所以我們稱他們?yōu)楸粍?dòng)型的人。 主動(dòng)型的人：主動(dòng)型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動(dòng)意識(shí)強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開拓精神�！笇�(duì)他們之中能力強(qiáng)的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量減少干預(yù)」�？梢越唤o他們復(fù)雜的、有難度的、特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性和開拓性的工作。這不僅可以培養(yǎng)他們更高的能力，而且還會(huì)激發(fā)他們更大的創(chuàng)造力。一些人甚至認(rèn)為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，就會(huì)調(diào)動(dòng)起他們最大的干勁和熱情�！笇�(duì)他們之中能力較弱的人，我們應(yīng)該盡可能地為他們提供學(xué)習(xí)、提高的條件，創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的任務(wù)，逐漸提高能力」。 被動(dòng)型的人：這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不是進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡(jiǎn)單。「對(duì)他們中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵(lì)機(jī)制」。因成就意識(shí)較弱，所以最好讓他們做某一領(lǐng)域、某一方面或是技術(shù)性較強(qiáng)的工作�！笇�(duì)其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理制度和激勵(lì)辦法，分配給他們較為單一、專一的工作比較合適」。 四、對(duì)不同年齡段的人 有能力的年輕人。因?yàn)樗麄兡贻p，一般來說膽子大、有干勁、少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進(jìn)取性的、有一定難度的工作。 有經(jīng)驗(yàn)的中年人。他們?cè)鷮?shí)、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定的、改進(jìn)的、完善的工作。 五、對(duì)個(gè)性突出，缺點(diǎn)明顯的能人 這種人也就是我們常說的兩頭冒尖的人�！笇�(duì)他們，首先是用長(zhǎng)處，長(zhǎng)處顯示出來了，弱點(diǎn)便被克制，也容易得到克服」。其次是做好思想和情感溝通的工作。一年里談幾次話，肯定成績(jī)、指出問題、溝通感情，使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和理解，也就會(huì)在工作中兢兢業(yè)業(yè)。再者是放開一點(diǎn)，采取一忍二等的辦法。不要老是盯著他，而是給他留有一定余地。幫助他也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上，否則，束縛住手腳就很難有所作為。 六、對(duì)有特殊才能的人 對(duì)這樣的人，「一定要盡可能地給予最好的條件和待遇。特殊人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應(yīng)該遵守的原則」。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣或那樣的毛病和問題，以至很不好管理。對(duì)此我們不只是要容忍，而且應(yīng)該做好周圍人的工作，以使他們能夠集中精力發(fā)揮長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。在特殊情況下，還應(yīng)該放寬對(duì)他們的紀(jì)律約束和制度管理，甚至采取明著掩蓋、暗中支持的方法。 七、對(duì)能力很強(qiáng)的人 對(duì)能力很強(qiáng)的人應(yīng)采取「多調(diào)幾個(gè)崗位的辦法」，既能夠讓他們多方面發(fā)揮更大的作用，又可以調(diào)動(dòng)他們樂于奉獻(xiàn)、多出成績(jī)的積極性。對(duì)年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個(gè)輕便的臺(tái)階，讓他們盡快地負(fù)起更大的責(zé)任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)?chuàng)建新的事業(yè)。 八、對(duì)被壓抑了的能人 對(duì)這些人，「一是先把他們調(diào)出去」，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會(huì)，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績(jī)，被公眾認(rèn)可后，在必要時(shí)就可以調(diào)回來加以任用�！噶硪粋�(gè)辦法是把壓他們的人調(diào)開」，讓能人上來。這都要根據(jù)具體情況來決定。 九、對(duì)尚未被認(rèn)可的能人 一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認(rèn)識(shí)到他們的長(zhǎng)處和成績(jī)。 二是創(chuàng)造機(jī)會(huì)顯示其才能，以業(yè)績(jī)讓人們信服。 三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績(jī)，使人們認(rèn)可。 十、對(duì)品德上有缺陷的能人 對(duì)這樣的人可采取幾種辦法：「一是任其副職」，以正職制約；「二是派給他副手」，告訴是協(xié)助他工作，同時(shí)也要接受他的幫助——即派副職監(jiān)督、幫助，這在形式上是副職監(jiān)督正職，實(shí)際上是上級(jí)監(jiān)督下級(jí)；「三是派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員」，比如會(huì)計(jì)、監(jiān)察人員等，在職能權(quán)力上約束他；「四是派給他素質(zhì)好的下級(jí)人員，以此作防御層」。 應(yīng)該注意的是，不要用同級(jí)人員來約束他，比如生產(chǎn)廠長(zhǎng)來約束技術(shù)廠長(zhǎng)，這兩種廠長(zhǎng)都是副職，很容易產(chǎn)生矛盾 。 |
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