汽車4S車售后員工激勵(lì)辦法“三種”
互聯(lián)網(wǎng) 俠名 汽車4S店管理 2013-10-22
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售后員工激勵(lì)辦法 現(xiàn)在的維修企業(yè)多數(shù)都采取業(yè)績(jī)提成制度，這種經(jīng)營(yíng)方式最早從南方傳延過(guò)來(lái)，溫州維修企業(yè)在這種經(jīng)營(yíng)方式上應(yīng)用得比較早，事實(shí)告訴我們這樣的制度對(duì)業(yè)績(jī)的提升上取得了非常好的效果，對(duì)員工的積極性，工作效率發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用，但隨著這種模式的普遍應(yīng)用和不斷變化，各企業(yè)也針對(duì)自己不同的情況制定出各種提成分配方案，但天下的公司老板有一樣的心態(tài)就是想自己多賺錢而少花錢，加上一種運(yùn)營(yíng)模式的長(zhǎng)久使用，提成制度也在一定程度上出現(xiàn)疲軟現(xiàn)象，提成制度在促進(jìn)業(yè)績(jī)發(fā)展的同時(shí)弊端也越來(lái)越多顯現(xiàn)出，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面： 1：很多公司的提成方案頻繁更改，主要原因是在原來(lái)的提成方案的基礎(chǔ)上，由于業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，老板或領(lǐng)導(dǎo)層覺得員工的工資太高，其實(shí)也不是真的太高，只是在他們的心里有個(gè)杠桿，就是說(shuō)在他心里已經(jīng)預(yù)計(jì)好了給每個(gè)崗位的員工怎樣的待遇，一旦超過(guò)了他的預(yù)計(jì)，他就認(rèn)為自己吃虧了，付出了過(guò)多，千方百計(jì)的想克扣回來(lái)。其實(shí)照這樣的思路，我們的提成激勵(lì)制度已經(jīng)名存實(shí)亡，業(yè)績(jī)提成制度的初衷就是一種多勞多得的原則來(lái)提高員工工作的積極性從而達(dá)到提高公司業(yè)績(jī)的目的。雖然業(yè)績(jī)提高，員工的待遇提高，但是員工的提成比例是固定的，比如說(shuō)員工提成百分之十，公司贏得百分之九十，也就是假如員工的待遇提高一千公司多賺九千。其實(shí)這個(gè)道理每個(gè)人都明白，只是現(xiàn)在很多人還是眼光短淺，非得認(rèn)為自己應(yīng)該賺得一萬(wàn)而不是九千，而真正的后果就是他甚至賺不到九千。我曾經(jīng)遇見過(guò)很多兩個(gè)方面的例子，比如有的公司做得很成功，提成比例從一開始到最艱難到最輝煌的時(shí)候都堅(jiān)決不變化，在最艱難的日子，員工拿一兩千的時(shí)候，很多人選擇了留下跟公司一起奮斗，在公司最輝煌的時(shí)候拿到一萬(wàn)的時(shí)候，公司沒(méi)眼紅員工拿到這么高的工資，因?yàn)檫@樣的公司懂得這個(gè)道理，因?yàn)樗绬T工賺到一萬(wàn)的時(shí)候其實(shí)自己賺到九萬(wàn)，公司賺的九萬(wàn)是員工發(fā)的，而不是員工的一萬(wàn)是公司發(fā)的，老子說(shuō)“舍得舍得，有舍才有得”。比如還有公司就是一個(gè)反面的例子，員工業(yè)績(jī)做到6萬(wàn)的時(shí)候按提成比例是4500左右，如果做到8萬(wàn)的時(shí)候應(yīng)該是6000左右，但一旦業(yè)績(jī)做好的時(shí)候老板就眼紅員工的“高工資”馬上暗自操作把員工的工資弄到和原來(lái)做6萬(wàn)的時(shí)候差不多，所以原來(lái)的業(yè)績(jī)提成制度其實(shí)名存實(shí)亡，以后員工掌握了這個(gè)規(guī)律，也不會(huì)拼命去做了，每個(gè)月到6萬(wàn)就差不多了，所以這個(gè)公司的業(yè)績(jī)數(shù)年來(lái)都沒(méi)有明顯的提升，也沒(méi)有輝煌的時(shí)候了，其實(shí)最后最大損失的還是公司老板。我們的行業(yè)還有很多這樣的老板，他們認(rèn)為是公司養(yǎng)活員工，如果不轉(zhuǎn)變這個(gè)觀念，我想這個(gè)公司不會(huì)有太大的輝煌，大家是否見過(guò)，有一個(gè)員工待遇都很差勁的公司業(yè)績(jī)很輝煌？ 2：?jiǎn)T工差異化得不到體現(xiàn)，其實(shí)我們行業(yè)的很多公司的業(yè)績(jī)提成制度越來(lái)越像固定工資的形式了，說(shuō)起來(lái)工資還是按照某項(xiàng)業(yè)績(jī)提成計(jì)算的，但由于提成制度的不科學(xué)，員工競(jìng)爭(zhēng)性得不到體現(xiàn)，因此大家對(duì)做業(yè)績(jī)的積極性已經(jīng)成了問(wèn)題，比如每個(gè)人每個(gè)月做25萬(wàn)左右的產(chǎn)值拿4000塊左右的工資，每個(gè)人每個(gè)月業(yè)績(jī)和工資都不相上下，久而久之，大家已經(jīng)失去了努力奮發(fā)的激情而形成麻木的狀態(tài)，這樣的情況對(duì)企業(yè)的危害其實(shí)是最大的。造成這樣的情況有幾個(gè)主要的原因。 1，激勵(lì)制度有問(wèn)題，沒(méi)有明確的目標(biāo)，有的有目標(biāo)但對(duì)目標(biāo)的考核沒(méi)有或者執(zhí)行不強(qiáng)，讓做得好和做得不好的差異性得不到體現(xiàn)，比如25萬(wàn)為目標(biāo)，一個(gè)人做到30萬(wàn)的時(shí)候工資高出300，一個(gè)人只做了20萬(wàn)工資只少了300，那么這樣的制度會(huì)讓多拿300的和少拿300的員工都感覺無(wú)所謂，假如我們的制度讓做30萬(wàn)的多拿到一千，讓達(dá)標(biāo)甚至低于目標(biāo)百分之九十的提成獎(jiǎng)金全部取消，充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)做得好和做得不好的巨大差異，大家可以試著用制度讓你業(yè)績(jī)最好的員工和最差的員工待遇相差一倍（同崗位），那是否大家會(huì)更努力去做呢？ 2，員工中間沒(méi)有突出的，大家都是泛泛之輩，這樣所有的員工既沒(méi)有好榜樣又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力，所以就沒(méi)用學(xué)習(xí)上進(jìn)的氣氛和動(dòng)力了。 3，績(jī)效考核的優(yōu)劣淘汰制度，一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)需要新鮮血液正像永遠(yuǎn)需要人才一樣，績(jī)效考核的優(yōu)劣淘汰制度能給予大家競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)上進(jìn)的壓力，催人不斷前進(jìn)，從而不斷提高員工的工作能力，通過(guò)這樣的制度也可以形成良好的企業(yè)文化氛圍，以公平競(jìng)爭(zhēng)的人才晉升制度代替主觀的人員任免制度，讓大家看到自己的發(fā)展前途是掌握在自己的手里，對(duì)公司也更有信心和歸屬感。 3，待遇透明化，我不知道有很多企業(yè)為什么對(duì)員工的工資采取保密的做法，對(duì)每個(gè)員工的工資弄得很神秘，生怕別的員工知道另外員工的工資多少，甚至每個(gè)員工的工資到底是怎么計(jì)算的也是很神秘的，甚至員工知道自己的業(yè)績(jī)卻不知道自己能拿多少工資，我也見過(guò)有些企業(yè)工資制度是公開的，雖然不需要讓每個(gè)員工知道其他人具體每個(gè)月拿多少工資，但每個(gè)人自己根據(jù)公開的工資結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)都能算出自己和其他員工的工資待遇，員工的工資是透明化的。但我知道作為員工的心態(tài)，人最容易看到眼前的利益，也最容易被眼前的利益所激勵(lì)，明明我們采取的業(yè)績(jī)提成激勵(lì)制度，那員工仍然不明白自己拿的工資是高還是低，是否和自己的業(yè)績(jī)是一致的，舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，假如我在月中的時(shí)候業(yè)績(jī)自己做了4萬(wàn)，我按照提成比例能拿到3000，我想只要大家這個(gè)時(shí)候在心里衡量下自己即將所得，也會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生“好好，爭(zhēng)取再做4萬(wàn)”的鼓勵(lì)，假如大家心里不清楚，甚至到月底稀里糊涂的發(fā)了一筆錢，是怎么算的也不知道，那我們?nèi)绾喂烙?jì)我們的多付出也是否得到高回報(bào)？所以這樣的激勵(lì)效果會(huì)大打折扣。且在員工之間，透明的薪資待遇會(huì)激發(fā)的是大家向更高目標(biāo)努力的動(dòng)力，這個(gè)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，每個(gè)人都是對(duì)看得見的目標(biāo)最有動(dòng)力。至于有的人所考慮的妒忌，這個(gè)是很少的一種情況，每個(gè)人的所得跟他的崗位和業(yè)績(jī)掛鉤的，也是公平的，如果這樣可以妒忌的話那也只能說(shuō)他也可以妒忌為什么自己是普通員工而別人是經(jīng)理了？ 我覺得做好以上三個(gè)方面才能真正的發(fā)揮業(yè)績(jī)提成制度的激勵(lì)作用，充分的激勵(lì)員工創(chuàng)造更輝煌的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)員工和公司老板的雙贏。 |
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